CASES

b2b-Marktforschung auf C-Suite Level

 

b2b-Marktforschung auf C-Suite Level (z.B. CEOs oder CFOs), also Entscheider-Marktforschung, ist von vielfältigen Herausforderungen geprägt.  Doch was macht C-Suite Forschung so besonders?

Top Zielgruppe im toten Winkel standardisierter Systeme: Führungskräfte auf C-Suite Level lassen sich in standardisierten quantitativen Studien selten zufriedenstellend befragen. So besitzen Top-Entscheider zwar einen umfassenden perspektivischen Blick, gleichzeitig können sie jedoch häufig zu einzelnen Feldern der operativen Zusammenarbeit keine konkrete Detailerfahrung abrufen. Zudem gestaltet sich die von ihnen erlebte Kundenbeziehung vor allem außerhalb der gängigen Schnittstellen zum Unternehmen und bildet sich daher kaum in standardisierten Kontaktpunktmodellen ab. b2b-Marktforschung auf C-Suite Level sollte also ausreichend Raum für die nicht standardisierten Aspekte der Zusammenarbeit lassen.

Vorsicht bei „Hochrisiko-Zielgruppen“: Der Kundenwert eines einzelnen Kontaktes ist in der Regel sehr hoch. Umso wichtiger ist es, diesen Kundenkreis nicht durch Marktforschung zu „belasten“. Oftmals sind es daher gerade Key Account Manager, die einer Befragung ihrer Kunden mit Skepsis begegnen. Deshalb ist es notwendig, die Befragung möglichst „gering-invasiv“ zu halten und parallel das buy-in von Vertrieb und Kundenbeziehungsmanagement auf Auftraggeberseite zu gewinnen.

Mehrdimensionale Befragungsziele: Zirkuläre Effekte von Befragungen besitzen im Feld der C-Suite Forschung besondere Bedeutung. Denn neben der Beantwortung der Forschungsfragen, sollte die b2b-Marktforschung in dieser Zielgruppe im Idealfall gleichzeitig auch positiv auf die Kundenbindung einzahlen, indem sie gegenüber den teilnehmenden Top-Kunden besondere Wertschätzung zum Ausdruck bringt.

 

Anhand eines Praxisbeispiels aus der Forschung für die Deutsche Post AG soll illustriert werden, wie diese komplexen und verschiedenartigen Anforderungen unter einen Hut zu bringen sind.

Praxisbeispiel: Strategieworkshops mit
Top-Kunden der Deutsche Post AG

Im Rahmen eines vom Zentralen Key Account Management der Deutsche Post AG getriebenen Projektes galt es, Top-Kunden in die langfristige Ausrichtung von Deutsche Post AG einzubeziehen, strategische Handlungsfelder zu erkennen und innovative Lösungsansätze zu erarbeiten.

Zusätzlich wurde von Auftraggeberseite der Wunsch geäußert, eine angemessene Form der Einbindung ausgewählter Mitarbeiter des Key Account Managements innerhalb des  Forschungsprozesses zu finden, um auch internes Know-how bei der Strategieentwicklung zu nutzen. Außerdem zielte die Einbindung eigener Mitarbeiter darauf ab, das nötige buy-in in genau den Abteilungen zu erzielen, die später auch für die Umsetzung der Strategie verantwortlich sein sollten. Doch welche Methode ist bei dieser mehrdimensionalen Aufgabenstellung zielführend?

Die inhaltliche Zielstellung des Projekts führt konsequent zu qualitativen Methoden, denn nur sie ermöglichen die nötige Flexibilität im Forschungsprozess differenziert auf Kundenanforderungen zu reagieren und die Kunden in ihrer Erlebenswirklichkeit abzuholen. Es wurden daher drei ganztägige Strategieworkshops konzipiert, die kundenseitig mit insgesamt N=20 Entscheidern auf C-Suite-Level aus den Bereichen Telekommunikation, Finanzdienstleistung und Distanzhandel bzw. Einzelhandel hochrangig besetzt wurden.

Methodischer Rahmen

  1. Explorationsphase am Vormittag
    Die Workshops starteten im Kreise der Kunden mit einem offenen Diskurs zu Trends, Herausforderungen und Potenzialen. Dabei verzichtete das Moderatorenteam bewusst auf alle thematische Vorgaben und Einschränkungen. Den Abschluss der Explorationsphase bildete die Priorisierung zentraler Handlungsfelder für die Deutsche Post AG.
  2. Strategische Verdichtung in der Mittagspause
    Zur Vorbereitung der lösungsorientierten Innovationsphase am Nachmittag, wurde vom Moderatorenteam eine Verdichtung und Zuspitzung der Befunde auf wenige zentrale Kernprobleme vorgenommen. Anschließend erfolgte die Übersetzung dieser Kernprobleme in griffige und konkrete Kreativaufgaben. 
  3. Innovationsphase am Nachmittag
    Die Einbindung der Auftraggeberseite war für die Innovationsphase am Nachmittag vorgesehen. Schon während der Mittagspause trafen Teilnehmer von Auftraggeber- und Kundenseite aufeinander und wurden für die Innovationsphase in Kleingruppen aufgeteilt. Jeweils zwei Kunden trafen dabei auf ein bis zwei Mitarbeiter der Deutsche Post AG. Die Kleingruppen erhielten jeweils eigene Themensets mit Aufgabenstellungen, die während der Mittagspause vom Moderatorenteam entwickelt wurden. Zunächst sollten die Teilnehmer in ihren Gruppen möglichst viele spontane Ideen zur Problemlösung in einem knapp bemessenen Zeitfenster produzieren, ohne sich Gedanken über deren Realisierbarkeit zu machen. Nach Abschluss der Produktionsphase wurden alle Ideen in der Gesamtgruppe präsentiert, kommentiert, ergänzt und priorisiert.

Organisatorischer Rahmen

  1. Exklusive Rekrutierung
    Handverlesene Kunden wurden persönlich von ihren Vertriebsmitarbeitern zum Zukunfts-Workshop eingeladen. Im Vorfeld der persönlichen Ansprache erfolgte zusätzlich eine hochrangig gezeichnet postalische Ankündigung durch das Management von Deutsche Post AG.
  2. Attraktives Rahmenprogramm
    Die Ganztagesworkshops wurden durch ein Rahmenprogramm flankiert, das als Höhepunkt eine attraktive Abendveranstaltung vorsah. Das komplette Rahmenprogramm war klar vom Marktforschungsteil geschieden und vollständig von Auftraggeberseite organisiert. Aus Compliance-Gründen erfolgte darüber hinaus keine Incentivierung der Teilnehmer. Grundsätzlich sollte allen Beteiligten schon im Vorfeld deutlich gemacht werden, dass der inhaltliche Austausch der Veranstaltung unstrittig im Zentrum steht, um keine falschen Teilnahmeanreize zu setzen. 
  3. Follow-up Prozess
    Eine wichtige Besonderheit der Zielgruppe ist es, dass sie häufig großes Interesse an den Ergebnissen bekundet. Dieses sollte auf Auftraggeberseite bei der Maßnahmenplanung unbedingt berücksichtigt werden, da die kurzfristig positiven Effekte der Workshops auf die Kundenbeziehung durch eine gelungene Follow-up Kommunikation langfristig vertieft werden können. 

Resultate

Auf die inhaltlichen Ergebnisse können wir in Hinblick auf die strategische Ausrichtung der Fragestellung nicht detailliert eingehen. So viel sei jedoch gesagt: Die Workshops haben hinsichtlich Anzahl, Tiefe und Vielfalt der entwickelten Ideen und Ansatzpunkte die Erwartungen weit übertroffen. Neben dem inhaltlichen Input konnten die Workshops vor allem aber kommunikativ eine erstaunliche Wirkung entfalten.

So ließen sich die teilnehmenden Kunden durch die ergebnisoffene Einbeziehung in die Strategieentwicklung nachhaltig beeindrucken. Die Veranstaltung wurde in diesem Kreis als ein außergewöhnlicher Event wahrgenommen.

Auf Mitarbeiterseite ließ sich ein starker buy-in der Resultate erzielen. Anders als in der Consumer-Forschung bedeutet die Einbindung von Mitarbeitern bei C-Suite Kunden mehr als nur eine Konfrontation mit der Realität. Während des CoCreation Prozesses erhielten die vorab auf ihre Rolle gebrieften Mitarbeiter die Chance, ihre enge Vertriebsperspektive zu öffnen und vom Kunden zu lernen. Im Ergebnis resultierte eine von allen Beteiligten positiv gewürdigte Kommunikation auf Augenhöhe, getragen von echtem Interesse für die Perspektive des Gegenübers.

Das folgende Video zeigt Vorgehen und Reaktionen auf die durchgeführte b2b-Marktforschung: 

CASE STUDIES

Ausgewählte Cases

Impact Physischer Markenoberflächen

Gute Frage: Inwieweit hat das äußerliche Erscheinungsbild einer Marke, also ihre physische Markenoberfläche, Einfluss auf das Image und die Leistungserwartung der Kunden?

zum Case

b2b-Marktforschung auf C-Suite Level

b2b-Marktforschung auf C-Suite Level (z.B. CEOs oder CFOs) ist kompliziert, weil Top-Entscheider kaum mit konventionellen Methoden zu befragen sind und gleichzeitig eine Hochrisiko-Zielgruppe darstellen.

zum Case

Händlerzufriedenheit richtig messen

Die Erforschung der Händlerzufriedenheit ist eine spezifische Unterform der b2b-Marktforschung, da Händler oft ein sehr ambivalentes Verhältnis haben zum Unternehmen, dessen Produkte sie verkaufen.

zum Case